Gestión de Comunicaciones PMBOK y Pablo Lledó

Este ensayo realiza una comparación de lo indicado por la guia de los fundamentos para la Dirección de proyectos PMBOK  y el libro de Director Profesional de Proyectos del Dr Pablo Lledó en cuanto a la gestiòn de las comunicaciones.

Asi mismo se presenta un mapa conceptual para mostrar las diferencias, similitudes y conceptos necesarios para gestionar eficiente esta área de conocimiento de comunicaciones dentro de un proyecto.

Tal como lo manifiesta el PMBOK la comunicación eficaz  crea un puente entre los interesados del proyecto y es labor del gerente del proyecto estar comunicando a los distintos actores e interesados en el proyecto lo que se va a hacer, gestionar adecuadamente los requisitos durante la ejecución del proyecto e informar que esta pasando con el avance del mismo.

Esta área de conocimiento está compuesta por cinco procesos:   Identificar los stakeholders (Iniciación), Planificar las comunicaciones (Planeación), Distribuir información, Gestionar las expectativas de los interesados (Ejecución) e Informar el desempeño ( Seguimiento y control).   Estos procesos buscan inicialmente asegurar que se identifiquen a todas aquellas personas o grupos impactados por el proyecto o que tienen alguna influencia significativa en el proyecto. Esta identificación es muy importante porque estos stakeholders cuentan con influencia, poder, autoridad, etc y pueden comprar o no estar convencidos con el proyecto; esta identificación concluye con un mapeo de los stakeholders. Una vez se han identificado se debe realizar el proceso de planificación de las comunicaciones donde se indica el que, como, cuando y se escogerá por cada stakeholder, el medio por el cual se realizará la comunicación del proyecto (avance, informes, seguimientos etc), asi mismo se debe realizar la distribución de la información que se ha planeado enviar o comunicar  e informar el desempeño del proyecto.

Al realizar la comparación del contenido que presenta el PMBOK capitulo 10 de la gestión de las comunicaciones y el libro de Director Profesional de Proyectos de Pablo Lledó, se puede indicar que ambos presentan en su gran mayoría  las mismas entradas, herramientas técnicas y salidas de cada uno de los procesos. Se exceptúan algunas entradas especificamente en cuanto a los activos de los procesos de la organización y los factores ambientales para el caso de los procesos de Identificar a los interesados y Planificar las comunicaciones,  los activos y sus respectivas actualizaciones para el proceso de Distribuir informaciòn, Gestionar las expectativas e informar sobre el desempeño.

En el PMBOK se profundiza más acerca de cada de las entradas y salidas de los procesos. Se dan detalles de cómo realizar por ejemplo el análisis de interesados  a través de la identificaciòn de los mismos (listas), luego la identificación por el impacto o apoyo potencial que cada stakeholder puede generar (matrices de poder, influencia, impacto, etc) y la evaluación de acuerdo a donde se identifique o caracterice cada stakeholder para su gestión especifica, los distintos métodos de comunicación ya se interactiva  o de intercambio multidireccional, comunicaciòn de tipo push que es la enviada a receptores que necesitan conocer la información o comunicación tipo pull usada para gran número de receptores. En cuanto al libro de Pablo Lledó ejemplifica algunos conceptos que como tal el PMBOK no lo realiza (por su condiciòn de libro de referencia) , menciona algunos temas adicionales como:

• La formula para el calculo de los canales de comunicación.
• Los ruidos o bloqueadores de la informaciòn (mala codificaciòn, distancias, hostilidad, lenguaje, cultura)
• Se realiza enfasis en la comunicación efectiva mediante la codificación del mensaje, el envio de  la informaciòn por el método escogido preciso y la confirmación por parte del emisor, a su vez el receptor del mensaje debe decodificar el mensaje y confirmar el entendimiento del mensaje.
• El 90% del tiempo de un Gerente de proyecto se debe dedicar a comunicar
• Un buen Gerente de  proyecto debe tener habilidades para comunicarse no verbalmente, ya que entre el 55% y 60% de las comunicaciones suelen ser de este tipo.

En el primer proceso de la identificación de los stakeholder se puede realizar un recorrido a través de los entregables y salidas del proyecto, en los documentos por ejemplo de las adquisiciones, en las dependencias de proyectos, en los supuestos.   Aquí conviene realizar un registro de los interesados donde se puede  identificar el poder, la influencia, el nivel de apoyo, si el stakeholder es interno o es externo, si es opositor, neutral o es aliado. Con esta informaciòn se puede realizar la valoración donde se debe evaluar el nivel de responsabilidad de cada uno en el proyecto, el nivel de influencia que tiene sobre el proyecto, el grado en el cual tendra algun impacto; esta información se puede mapear en un grafico para conocer la posicion de cada uno de ellos. Con esta información finalmente se debe obtener un documento donde se defina la estrategia de gestión para cada interesado.

Para el proceso de Planificar las comunicaciones se recibe como entrada importante la estrategía de los interesados definido en el proceso anterior y tiene como finalidad desarrollar el plan de gestión de comunicaciones (plan subsidiario del plan de dirección del proyecto) que puede incluir una matriz de comunicaciones donde se identifica el medio, el método de comunicación, la frecuencia, etc. 

En cuanto al proceso de distribuir información se debe tener en cuenta las distintas dimensiones de la comunicación:

·      Interna: entre las personas que forman parte del proyecto

·      Externa: hacia los interesados externos del proyecto

·      Vertical: entre jefe-empleado y viceversa

·      Horizontal: entre colegas del proyecto

·      Escrita formal: planes, solicitud, etc.

·      Escrita informal: memos, e-mails, notas

·      Oral formal: presentaciones

·      Oral informal: reuniones, conversaciones

En este proceso se debe tener en cuenta los medios, la complejidad de lo que se comunicara,  a quienes se debe dirigir el comunicado especifico, con el fín de determinar el método de distribución más adecuado.

Para ejecutar el proceso de Gestionar las expectativas de los interesados, se deben mantener registros de los interesados, los registros o issues de incidentes y se alimenta además de los registros de cambios del proyecto. Para gestionar adecuadamente los interesados como gerente de proyecto se debe hacer uso  de las habilidades directivas   e interpersonales  como la resolución de conflictos,  la comunicación efectiva, la negociación, etc, con el fin de mantener al stakeholder interesado en el proyecto y al gerente interesado en los problemas de los stakeholders, por ejemplo si por el proyecto se puede estar afectando a un area funcional en caso de prestamos de los recursos.

Finalmente el proceso de informar el desempeño busca informar permanentemente a los interesados acerca de la información de avance en tiempo, costo , calidad y demás temas importantes a los interesados del proyecto. Para ello se pueden usar informes a nivel de hitos importantes, informes de valor ganado con sus indicadores de avance en costo, avance en programación, costo de presupuesto al cierre, etc. Para estas mediciones se deben tener en cuenta las lineas base de alcance, tiempo y costo.

El mapa conceptual  donde se presentan las entradas, salidas y herramientas de cada proceso se presenta en el gráfico No 1.  Para mostrar la diferencia entre lo indicado en el libro de Pablo Lledó se han marcado algunos puntos con una bandera azul que significan que no están explicitos en dicho documento. 

Conclusiones         

·      El PMBOK tal como se indica es una Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos por lo tanto no profundiza mucho en ciertos temas específicos, si no que da guía y referencia para que sea estudiado de manera independiente.

·      La comunicación es una de las áreas de conocimiento más importante por lo que busca reducir la resistencia al proyecto, incrementar la aceptación al logro de los objetivos del proyecto, mostrar los beneficios del proyecto.  Es por esta razón que  la comunicación es una de lás áreas que hay más que desarrollar y por eso se indica que se debe mantener desde el inicio al cierre del proyecto y es función del gerente del proyecto el de comunicar y comunicar. Los gerentes de proyetos dedican màs tiempo a escuchar que a hablar.  

·      La estrategia de comunicación debe realizar el puente entre lo que se quiere comunicar, el medio utilizado y los involucrados (en el que, el como, el quien y el como).

      Los gerentes deben ser buenos comunicadores, dado que deben relacionarse con los diferentes stakeholders y con todos los miembros del equipo del proyecto.

Bibliografía

LLEDO, Pablo. Director Profesional de Proyectos. Pablo Lledó. 2009.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guía de los Fundamentos para la Dirección de proyestos. Guia del PMBOK. Project Management Institute.2008.

LOS DESAFIOS DEL GERENTE DE PROYECTO EN LA SELECCIÓN DE PERSONAL

Por el carácter de temporalidad del proyecto la escogencia o selección del personal que estará en el equipo se convierte en un punto muy importante a desarrollar eficientemente.  Dicha necesidad, parte de diseñar un perfil que contenga una relación detallada de las habilidades y competencias del candidato que se requiere  para la conformación del equipo del proyecto.

Si partimos de la constitución de un equipo de proyecto con candidatos internos, es importante considerar el tipo de organización en la que se está trabajando (matricial, funcional o por proyectos) así como las prioridades que puede tener el área funcional que está prestando al recurso humano para el equipo del proyecto. Para esto, se debe tener un acuerdo explicito o negociado entre el gerente del proyecto y el área funcional acerca de  la disponibilidad del recurso humano.

Ahora bien, si deseamos o debemos contratar personal externo es aún más importante el tema, dado que este profesional requiere tener todas las habilidades requeridas y las equivocaciones en esta escogencia pueden retrasar los tiempos estimados en las actividades del proyecto.

En los procesos de selección se deben considerar los siguientes aspectos:

1. Realizar una precisa descripción del cargo y su perfil
2. Seleccionar los canales de búsqueda correctos
3. Extraer del curriculum vitae del postulante los aspectos a profundizar en la entrevista ya sea por dudas generadas o por aclaración de temas específicos.
4. Ejecutar la entrevista de selección en la cual se puede preparar previamente alguna lista de preguntas específicas.  Algunas de las recomendaciones dadas por Lledó, Rivarola, Mercau, Cuchhi y Esquembre en su  texto Administración Lean de Proyectos son las siguientes: 

·         Debemos establecer la brecha entre los comportamientos aceptados y rechazados por el entrevistado frente a las exigencias que planteamos en el proyecto.

·         Identificar aspectos anormales y comportamientos no acordes del entrevistado.

·         Poner especial cuidado al lenguaje verbal y no verbal.

·         Destacar aspectos de autoreferencia en las expresiones utilizadas por el entrevistado. Por otra parte, si no es frecuente la autoreferencia detallar comportamientos que indiquen si sus intereses son generales, lo cual puede dar un indicio de aplicar una visión amplia en su trabajo.

·         Identificar posiciones de autoridad y planos de humildad en el aspirante

·         Identificar si resalta los logros individuales o colectivos.

·         Evaluar el comportamiento en distintas situaciones supuestas

“… En este aspecto existe una oportunidad excepcional, que es la de poder elegir con quien trabajar. Son oportunidades de oro que no se pueden dejar pasar” ^{(Lledó, Rivarola, & Otros, pag 188, 2006)}

La gestión por competencias es de gran ayuda porque permite evidenciar características personales asociadas a las conductas en distintas situaciones del trabajo. El perfil de cargo debería detallar las responsabilidades, indicadores, competencias,  formación y habilidades requeridas.   Podrían configurarse algunas competencias para la selección como influencia, negociación, orientación al logro, trabajo en equipo y otras competencias para su desarrollo como el liderazgo, la dirección del equipo, aprendizaje y desarrollo, comunicación.

Conclusiones y recomendaciones        

La selección correcta de los colaboradores que harán parte del equipo del proyecto es una función clave, dado que en los proyectos no se cuenta con todo el tiempo y los recursos suficientes para desarrollar los conocimientos y habilidades requeridas. 

El proceso de reclutamiento se ve afectado por factores como la importancia del proyecto, la necesidad imperante de presentar resultados y la estructura organizacional que se utiliza para su desarrollo.

Cuando se seleccionan los miembros del equipo, el gerente del proyecto debe manifestar su sensibilidad frente a las necesidades de personal manifiesta por aquellas áreas que suministran recurso humano al proyecto. Es clave aquí desarrollar una negociación concertada con el área funcional de compromisos e intereses.

Durante el proceso de reclutamiento se recomienda también poner especial énfasis en aquellos aspectos menos evidentes como son: capacidad de solucionar problemas, disponibilidad, experiencia en el manejo de medios tecnológicos, credibilidad, capacidad de relación e iniciativa.

Bibliografía

LLEDO, Pablo, Rivarola, Gustavo, Mercau., Raúl, Cucchi, Daniel, Esquembre, Juan Francisco. Administración Lean de Proyectos. Pearson. 2006.

GRAY, Clifford, Larson, Erik. Administración de proyectos. MacGrawHill. 2009

Mapa conceptual Gestión de recursos humanos en proyectos

Mapa conceptual conceptos y tips importantes gestión de recursos humanos en Proyectos

Gestión de Recursos Humanos en Proyectos visión desde el Pmbok y el libro Director de Proyectos Pablo Lledó

Gestión de Recursos Humanos en Proyectos.

Autor: Rosa Ximena Arroyave

Este ensayo compara lo que se sugiere por parte del PMBOK  y el libro de Dirección de Proyectos de Pablo Lledó.

En el mismo se encontrarán dos mapas conceptuales donde se muestran las entradas, herramientas y salidas de cada proceso del área de conocimiento, así como también un mapa conceptual con los principales ítem y conceptos a tener en cuenta en la gestión de recursos humanos en el contexto de proyectos.

La gerencia de recursos humanos es una de las áreas de conocimiento más importantes para la gestión de un proyecto. Está compuesta por cuatro procesos:   Planeación de de recursos humanos,  Adquirir el equipo,  Desarrollar el equipo y Dirigir el equipo (proceso de ejecución).

Estos cuatro procesos contienen la información y herramientas para la planeación de los recursos humanos para el proyecto en cuanto a sus necesidades, disponibilidades, competencias, etc., así como también una vez seleccionado el equipo este debe ser debidamente gestionado y desarrollado para mejorar su desempeño continuamente.

Con respecto a las similitudes entre lo contenido en el capítulo 9 del PMBOK y el capítulo 9 del libro Director Profesional de Proyectos de Pablo Lledó, se puede indicar que ambos presentan las mismas entradas, herramientas técnicas y salidas de cada uno de los procesos de la Gerencia de recursos humanos.  El PMBOK profundiza más acerca de cada de las entradas y salidas de los procesos o hace referencia a otros apartes del mismo PMBOK y detalla más cada una de las herramientas y técnicas a usar en el proceso especifico.   Por otro lado el libro de Pablo Lledó menciona algunos temas y sugerencias importantes a tener en cuenta que se presentan en el examen para PMP (Project management profesional), así como la ilustración de ejercicios prácticos que en la guía de PMBOK no se presentan.  Es de anotar la importancia que tienen los tipos de poder, tipos de liderazgo, las distintas teorías de motivación para los equipos, fuentes de conflictos, definiciones como “efecto Halo” que a lo largo del PMBOK no se presentan  y que  son temas que como gerente de proyecto se deben tener en cuenta en la gestión de recursos humanos.

Realizando la revisión de ambos temas se puede indicar que la gerencia de recursos humanos en los proyectos comprende cuatro grandes procesos:

·         Desarrollar el plan de recursos humanos  (proceso de planeación) : Consiste en realizar la planeación de lo que se requiere de recurso humano para el proyecto, sus competencias, habilidades y allí se realiza una conexión con el área de tiempo del proyecto cuando se realizó el desarrollo del cronograma, la asignación de recursos, la definición del manejo de recompensas.

En este proceso se deben reconocer los tipos de poder:

·         Formal (legítimo): Poder basado en la posición

·         Recompensas:  Da recompensas

·         Penalidad (coercitivo): Autoridad para penalizar a los miembros del equipo

·         Experto:  Se reconocer por sus conocimientos técnicos y experiencia en gestión de proyectos

·         Referente: Referenciado por otra persona de alta posición

“Los mejores tipos  de poderes  son “experto” o “recompensas”, mientras que el peor tipo de poder es aquel que utiliza la penalidad y castigos”. ^{(Lledó, 2009)}

“ Por su parte, es muy importante crear un cronograma claro de recompensas al equipo de proyecto y luego cumplir lo que se había establecido.” ^{(Lledó, 2009)}

Para realizar este proceso se reciben las asignaciones planeadas de recursos y genera como resultado el plan de recursos humanos (subsidiario del plan de dirección del proyecto). Se usan como herramientas importantes la matriz RACI o RAM.

·         Adquirir el equipo,  Desarrollar el equipo y Dirigir el equipo (proceso de ejecución): El primer proceso de este grupo de ejecución muestra el cómo adquirir el equipo del proyecto (ya sea de manera interna a través de negociación y en última instancia de manera externa si no se cuenta con los colaboradores requeridos). El segundo proceso de este grupo indica lo que se debe tener en cuenta para mantener el equipo motivado en su trabajo y evaluar el desempeño del mismo, finalmente el último proceso muestra cómo dirigir al equipo en cuanto al manejo del conflicto, evaluar el desempeño como proyecto y la importancia de las habilidades gerenciales.

Para ejecutar este proceso se usa la negociación o la adquisición de los colaboradores vía externamente o la pre asignación de los mismos  y se genera como resultado la lista de asignación del equipo, se tienen los calendarios de los recursos específicos y con esto se puede actualizar el plan de dirección del proyecto.

Por otro lado en cuanto al proceso de Desarrollar el equipo, es importante conocer y desarrollar habilidades gerenciales.  Es  necesario reconocer el estilo de liderazgo que se ejerce sobre el equipo, los cuales pueden ser:

·         Directivo: Contar a otros que hacer

·         Consultivo (Coaching): Instruir a otros  

·         Participativo (Supporting): Proveer asistencia   

·         Delegativo (Empowerment): el empleado decide por sí solo 

·         Facilitador: Coordinación de otros

·         Autocrático: Toma decisiones por su poder y autoridad

·         Consenso: Resuelve problemas con decisiones grupales  

Las teorías de motivación permiten  reconocer las necesidades de los colaboradores y alinearlas con los objetivos del proyecto. Dentro de las teorías de motivación se pueden mencionar:

Teoría	Concepto
Mc Gregor	Las personas son incapaces y por lo cual se debe estar en completa supervisión de su trabajo
Necesidades- Desarrollada por Maslow	Las personas no trabajan por seguridad o por dinero. Ellas trabajan con el fin de contribuir y usar sus habilidades.  Crea una pirámide de necesidades e indica que uno no puede ascender al próximo nivel hasta que el nivel de abajo no esté satisfecho.  Las distintas escalas son necesidades fisiológicas, necesidades de seguridad, sociales, de estatus o ego y finalmente de autorrealización.
Hertzberg	En factores higiénicos y agentes motivadores.  Los factores higiénicos (primarios) como condiciones de trabajo, salario, vida personal, calidad de las relaciones, seguridad y status.  Mientras que los factores motivaciones son los del trabajo en si  como la responsabilidad, auto realización, crecimiento profesional, reconocimientos.
D. Mc Clelland (1961),	La motivación tienen relación con su superación personal y para ello habla de tres tipos de necesidades: La necesidad del logro: necesidad de vencer obstáculos.  La necesidad de afiliación: necesidad de afecto  e interacción con los demás y la necesidad de poder: necesidad de controlar y ejercer influencia sobre otros.
Teoría de las expectativas  (VROOM,  Víctor  H.  1964.  Work and Motivation)	Las personas se esfuerzan porque esperan tener un mejor desempeño  y este se recompensara. Con dicha recompensa se van a satisfacer sus necesidades y se continúa con el mismo ciclo.
Teoría de fijación de metas (LOCKE, Edwin. 1969)	Los deseos de alcanzar una meta es la fuente básica de motivación. Las metas motivan y guían nuestros actos y nos  impulsan a dar el mejor rendimiento.
Teoría Z – Ouchi (OUCHI, William. 1981. Theory How American Business can meet the Japanese Challenge	El éxito de las Empresas Z se basa en: -   Confianza: no hace falta estar encima del empleado - Relaciones estrechas: buena relación social entre jefe-empleado -   Sutileza: adecuar el trato a cada empleado

Tabla No 1. Teorías de motivación

Para este proceso de desarrollar el equipo se hace uso de las habilidades gerenciales, técnicas de desarrollo de equipos, gestión sobre recompensas y reconocimientos, el producto de este proceso es la evaluación de desempeño del equipo.

Finalmente para el proceso de Dirigir el proyecto se tienen en cuenta el desempeño del equipo, los reportes de desempeño y mediante el uso de habilidades interpersonales, gestión de conflictos, evaluación de desempeño del proyecto y observación. La principal salida de este proceso puede generar cambios y actualización del plan de gestión del proyecto.

Los conflictos son algo inevitable para el proyecto y como tal se debe gestionar. Las principales fuentes de conflictos suelen ser la programación, prioridades del proyecto, recursos, opiniones técnicas, procedimientos administrativos, costos y la personalidad.

Las técnicas de resolución de conflictos suelen ser:

·         Confrontar (resolver problemas): Resolver el problema. Situación de ganar-ganar.

·         Comprometer: Buscar soluciones que satisfagan a ambas partes

·         Apartarse o Eludir: Retirarse o posponer una decisión de un problema

·         Forzar: Colocar un punto de vista a la expensas del otro

·         Suavizar o reconciliar: resaltar los puntos de acuerdo

·         Consentir (Concesión): cada parte debe ceder algo

·         Colaborar: buscar consenso y compromiso

Se recomienda los siguientes pasos para la resolución de conflictos: 

 1. Identificar la causa del problema.

 2. Analizar el problema.

 3. Identificar alternativas de solución.

 4. Implementar una decisión.

 5. Revisar si esa decisión resolvió el problema.

Los mapas conceptuales donde se plasma lo revisado de ambos libros se presenta en los gráficos .

Mapas conceptuales en la gestión de recursos humanos en proyectos

https://rapidshare.com/files/956523012/Puntos_importantes_Gestión_de_Recursos_Humanos__2_.jpeg

https://rapidshare.com/files/2516284330/Gestion_de_recursos_humanos_v2.jpg

ENSAYO: PRACTICAS EN GESTION DE PROYECTOS-AUTOEVALUACION

Debo iniciar indicando que este ejercicio lo había realizado mentalmente pero nunca me había sentado a escribir acerca del mismo.  Desde hace más de 10 años he tenido la gran oportunidad de trabajar de alguna manera en algún proyecto especifico ya fuera en un rol funcional como analista de procesos, un rol de usuario como analista de pruebas y funcionalidades, con un rol de equipo donde debía completar mi paquete de trabajo .

Mis primeros acercamientos a este tema de proyectos se dieron con un proyecto retador en mi empresa que era de Modernización tecnológica y Administrativa con la implementación del sistema core de negocio. Gracias a la empresa contratante ellos traían practicas muy interesantes que en su momento no le veía lógica y me parecía que debíamos documentar demasiadas cosas.  Hoy cuando reviso estos documentos que aún conservo los encuentro muy acertados. 

A partir de esa experiencia me encarrile en este apasionante tema migrando a roles más amplios como Coordinadora de equipos funcionales o  una especie de controladora del plan y de seguimiento, hasta ser la encargada de gerenciar proyectos específicos en el ultimo año.

Por esta experiencia adquirida en estos proyectos,  la empresa entiende la importancia de la gerencia de proyectos e iniciamos a definir una metodología “personalizada” tomando como base el PMBOK del año 2000  y más como un proceso de documentación de lo mínimo que debería tener un proyecto, de golpe dejando sueltos temas importantes de la gestión de proyectos, pero debo decir que sin una cultura de proyectos en la organización.

Es por esta razón que se inicia un proceso de capacitación a las personas de la organización en lo que yo llamo la  evangelización de estos temas de proyectos para que todos vean la importancia del mismo.  Iniciamos entonces como una especie de PMO cuya función era definir la metodología, asegurar y acompañar a los gerentes de proyecto para que la aplicaran con un rol de Coordinadores metodológicos de proyectos.  En esta medida y aprovechando que mi empresa esta certificada con ISO 9000 incluimos un proceso de gestión de proyectos dentro de la cadena de valor, e instauramos unos comités de seguimiento mensuales donde cada gerente de proyecto indicaba como estaba su proyecto (tiempo y costo), solicitaba cambios formales, entre otras cosas.

Finalmente como parte de un grupo empresarial aunamos esfuerzos con otros sectores de nuestro grupo y empezamos en un ejercicio de alineación de la metodología a nivel corporativo a finales del año 2009, buscando entre otros formalizar ciertos temas como manejo de costos, manejo de riesgos, planes de gestión del proyecto, entre otros. Es así como en nuestro grupo empresarial cada sector tiene unas personas encargadas de PMO sectorial que tiene como fin capacitar, orientar, y exigirle a los gerentes de proyectos el uso de las herramientas definidas y realiza seguimiento a los proyectos a través de informes de progreso.

Dado que como metodología ya existen unos lineamientos, estoy segura que para que estas prácticas de proyectos sean efectivas y utilizadas debemos insistir  constantemente en:

• Escogencia del gerente del proyecto el cual debe tener las habilidades para ello.

• Realizar un buen proceso de identificación y mapeo de los stakeholders.

• Diferenciar claramente el manejo del caso de negocio  con la implementación del proyecto, es decir un tema es realizar todos los procesos de análisis, diseño por ejemplo para la generación de un producto (incluyendo su estudio de factibilidad) y otra muy distinta es la de una vez el producto me de factible, inicie la implementación de procesos y adecuación de tecnología para operar con este producto.

• Hacer exigencia de uso  de la metodología  y que no son opcionales como (Acta de constitución de proyecto, aplicación del concepto de edt,  gestión de riesgos, manejo de costos no solo contables, etc.).

• Divulgar apropiadamente a todos los niveles la metodología.

• Formalizar el plan de gestión para cada proyecto.

• Capacitar constantemente en temas de gerencia de proyectos para que el pensamiento no sea solo un entregable de un cronograma.

• Incluir en los cronogramas actividades que consumían tiempo pero no estaban en el mismo.

• Tomar el tiempo necesario para la planeación del proyecto.

• Realizar una efectiva gestión de riesgos en el proyecto (identificación de riesgos, análisis cualitativo y cuantitativo, definición  de plan de respuesta  a riesgos y seguimiento a los mismos).

• Formalizar procesos de control de cambios

•  Construir la base de conocimiento con las lecciones aprendidas.

• Ajustar los procesos actuales de la organización para facilitar ciertos temas a la gerencia de proyectos como manejo de compras y manejo de costos.

Ahora bien  la metodología por sí sola no produce proyectos exitosos si esta no es aplicada o entendida debidamente por las personas que conforman la PMO sino también por los  sponsor, gerentes de proyecto y miembros del equipo. Adicionalmente se deben desarrollar habilidades en la comunicación, liderazgo, resolución de conflictos, manejo de cambio, toma de decisiones y manejo de riesgos.

Creo que lo principal es convencer desde la gerencia general hasta los miembros de cada equipo de proyecto no solo de la importancia de la gerencia de proyectos, sino  de la efectividad que los proyectos pueden tener cuando aplicamos las herramientas, técnicas y buenas prácticas en las distintas áreas de conocimientos y en los grupos de procesos.

Dado que nuestra organización no es proyectizada , es decir los gerentes de proyectos por lo regular son escogidos dentro de las áreas funcionales y ejercen este rol de gerentes de proyecto (adicional al de su área ), sería muy interesante realizar un proceso de optimización en la PMO para que incluso pueda apoyar a la empresa integralmente  prestando servicios  de gerentes de proyectos para la organización, como un tipo “pool de recursos” que permite concentrarse en  la generación de proyectos para que los actuales gerentes no se distraigan de las operaciones de día a día.